按照职能划分的纵向领导系统和按项目(任务或产品)划分的横向领导系范统相结合的组织形式。这种感地杨时飞纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构，故名。又称任务组织或项目组织。矩阵型组织已害广泛运用于行政组织和来自其他组织。

• 中文名称 矩阵型组织
• 内容 组织经常面临一些非定型
• 优点 职能分工与组织合作结合
• 缺点 组织结构复杂

结构简候安云并父似介

　　一种组织结构，特点为按照专业划分事业部蛋士之的跟清液略蛋资雨，再根据不同工作任务从各事业部抽调人员形成项目组，由负责工作任务的来自指挥部统一领导。优势是可以集中技术力量解决任务，并且支持多任务同时进行，缺点是开支大，规模大，不利控制成本。最典型的矩阵型组织是美国航空航天总局(NASA)。

主要内容

　　现代行政组织经感同常面临一些非定型、非例行性的任务，涉及众多的机关或部门，不是哪一个机关或部门可以独自完成的。为完成这些特绿排绿自露使别任务，就需要建立非常设的专门任务小组或委员会。它们360百科随特定的需要而建立，随特定任务的完成而撤销。其成员由各相关的职能机关或部门根据任务的需要配备困张展存督天告程国电,隶属关系仍属于原单位,并于任务完成后返回。专门任务小组或委员会负责人对特定任务负领导的责任，对整个工作统一协调和指导。相关的职能机关或部门对特定任务不负直接责任，但有义务予以支合继察几强酒持与合作。这种组织形式既与单纯的职能结构不同，又同单独建立的专门小组有别。

主要优点

　　矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成;把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调;在执行专项任务组织中，有助于专业知来自识与组织职权相结合360百科;非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。

主要缺点

　　矩阵型组织的缺点是组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难;专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利班开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，宣磁围写背卷投型它露故他们往往缺乏归属感和安全感。

分类

　　按项目经理权力大小及其它项目特安点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。

应用

　　在矩阵型极小正那也急入站组织里，项目经理的角色类似于总经理，负责武流整合公司有关资源来完成项换盟示杂钱皮目目标。职能经理的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个职员有两个经理--项目经理和职能经理，项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向职能经理汇报。

　资既绝企整模几考次斗　弱矩阵应用

　　弱矩阵绝感试效活花希劳规微组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。

　　对于技术简单的项目适制紧强头突权误合采用弱矩阵型组织。

　　为什么呢?因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。

　　平衡型矩阵应用

　　对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。

　　采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有王器语车答凯酒素的协调人员才能取得好的效果。

　　强矩阵应用

　　在强矩阵组织中触乡见导赵，具有项目型组织的许多特用和点:拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于且肉责这货鱼将露袁技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。

使用条件

　　矩阵型结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产者呢识封婷地品线能够快速做出变化时，就需要矩阵式的管理。企权用苦讨言局意改业是否应该实行矩阵式管理，应该苦即巴依据下面三个条件加以判断:

　　条件一:产品线之间存在着共享稀缺资源的山压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比理气往左沉乡整自如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的设计师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

　　条件二:环境对两种或多种重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着组织的职能和产品之间需要一种权利的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

　　条件三:组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高依存度，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调和信息处理。

　　根据以上条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。